No. 91

Un "WTF moment" nella Silicon Valley

Come tutti quelli che 1) hanno fatto user research e 2) hanno più di quarant'anni, ho passato il decennio richiesto, o magari anche due decenni, vagabondando in una selva abitata da gente fuorviata che ha supposto, nel migliore dei casi, che i comportamenti e le opinioni degli utenti non fossero altro che considerazioni minori nel processo di design.

Quindi, immaginate la mia sorpresa quando, circa cinque anni fa, mi sono ritrovato a cantare a squarciagola (AKA "a fare consulenza") nei corridoi di una grande tech company della Silicon Valley. Credo proprio che conosciate questa azienda, in effetti molto probabilmente vi siete lamentati amaramente della vostra esperienza con i loro prodotti. Naturalmente, mi aspettavo di trovarvi pochissima preziosa sensibilità per i bisogni degli utenti e ancora meno user research.

Al contrario, ho incontrato una serie di team solidi, costosi e con un buono staff di ricercatori, molti con dei dottorati, che utilizzavano tutti i metodi possibili e immaginabili per studiare la user experience, inclusi (ma non solo questi):

  • Brand architecture research
  • Analisi dei log del call center
  • Card sorting research
  • Analisi dei click
  • Studi sul campo
  • Focus group
  • Ricerche di mercato
  • Mapping dei modelli mentali
  • Sondaggi Net Promoter Score
  • Statistiche di ricerca
  • Test di usabilità
  • Voice of the customer research

L'azienda aveva tutte queste ricerche riguardanti quello che i loro utenti pensano e fanno. E tuttavia i loro prodotti erano ancora disprezzati universalmente.

Perché?

La favola degli uomini ciechi e dell'elefante

L'avete già sentito prima. Alcuni uomini ciechi entrano in un bar… Più tardi, si imbattono in un elefante. Il primo sente la proboscide e dichiara che si tratta di un serpente. Un altro sente una gamba e dice che è un albero. E così via. Nessuno riesce a vedere il quadro generale.

File:Un monaco cieco esamina un elefante.jpg

Ciascuno dei team è come uno di quegli uomini ciechi. Ciascuno fa un lavoro incredibile studiando e analizzando la gamba o la proboscide, ma nessuno riesce a vedere l'elefante. Il risultato è una collezione di risposte parziali disgregate e costose, e un'evidente mancanza di insight.

Dimenticatevi dei Big Data, al momento il nostro problema più grande sono i dati frammentati che provengono da team di user research racchiusi in dipartimenti stagni. Ecco un semplice esempio: un team potrebbe fare affidamento su dati comportamentali, come il conversion rate di uno shopping cart, per diagnosticare un problema maggiore con il loro sito. Ma non possono uscirsene con una soluzione. Nel frattempo, proprio in fondo al corridoio, un altro team ha gli strumenti per generare, progettare e valutare la soluzione richiesta. Sfortunatamente, non conoscono il problema. Come può succedere?

Succede perché questi due team potrebbero non essere informati dell'esistenza uno dell'altro. Oppure la loro azienda non li incoraggia a comunicare. O magari non condividono sufficienti referenze culturali e vocabolari in comune per avere un dialogo ragionevole, anche se lo volessero. Così la sintesi non succede, si perde l'opportunità di insight che possano cambiare i giochi e i prodotti e i servizi continuano a fare pena.

Ho incontrato questo stesso problema in tutti i tipi di aziende e posti al di fuori della Valley. Anche le aziende relativamente piccole, come MailChimp di Aarron Walter, combattono con una user research frammentata.

Le aziende che ora investono nella user research devono resistere al desiderio di congratularsi con loro stessi: sono solo al Livello 1. Come possiamo aiutarli a raggiungere un livello più alto nella loro evoluzione, uno il cui obiettivo non sia solo generare ricerche, ma avere degli insight che risolvono davvero i problemi di design?

Vorrei che ci fosse una risposta a portata di mano. Ma semplicemente non c'è.

Ma possiamo creare le condizioni per cui questi uomini ciechi si mettano a parlare tra loro. Esplorare e affrontare consapevolmente i seguenti quattro temi - equilibrio, cadenza, conversazione e prospettiva - potrebbe aiutare i ricercatori e i designer a risolvere i problemi scoperti da tutte quelle preziose (e costose) user research, anche quando le loro aziende non sono a bordo.

Equilibrio: evitate una ricerca monocoltura

Proprio come noi preferiamo gli strumenti di ricerca che troviamo famigliari e confortevoli, le grandi aziende usano spesso dei metodi di ricerca che riflettono le proprie predilezioni di selezione interna. Ad esempio, un'azienda guidata dall'ingegneria potrebbero investire molto di più nella sua piattaforma di analisi piena di tool piuttosto che in quelli che loro vedono come studi etnografici "nebulosi".

Se si ascolta solo uno degli uomini ciechi, si rimarrà bloccati con una visione incompleta e non equilibrata dei clienti e del mondo in cui vivono. Questo è un comportamento aziendale rischioso: vi perderete l'occasione di individuare (e confermare) interessanti pattern che emergono concorrentemente da diversi silos di ricerca. E probabilmente non imparerete qualcosa di nuovo e importante.

Un sano equilibrio tra metodi e strumenti di ricerca vi darà una chance per vedere davvero l'elefante. Sembra semplice, ma tristemente è insolito nelle grandi organizzazioni, per due motivi:

  1. Non sappiamo quello che non sappiamo. Ad esempio, potreste aver condotto dozzine di studi sul campo, ma non sapere alcunché dei test A/B.
  2. Non sappiamo cosa usare e quando usarlo. Ci sono molti approcci potenziali che è difficile sapere quale usare e come combinare in maniera ottimale i metodi di ricerca.

Moltissimi e validi libri possono introdurvi ai metodi di user research al di fuori della vostra comfort zone. Ad esempio, Observing the User Experience e Universal Methods of Design vi aiuteranno a fare un inventario dei metodi di ricerca del mondo della human-computer interaction, mentre Web Analytics: An Hour a Day faranno lo stesso per i metodi di web analytics.

Tuttavia, un elenco di diversi metodi di ricerca, di per sé, non vi dirà quale metodo dovreste usare per raggiungere l'equilibrio. Per dare un senso al quadro generale, molti ricercatori hanno anche cominciato a mappare le regole.

Una delle mappe più estese ed utili è “Landscape of User Research Methods” di Christian Rohrer. Rappresenta i metodi di ricerca all'interno di quattro quadranti delineati da due assi: qualitativo rispetto a quantitativo e attitudinale (quello che dicono le persone) rispetto a comportamentale (quello che fanno):

Grafico dei metodi di ricerca per sorgente di dati rispetto all'approccio rispetto al contesto d'uso del prodotto

Usate la "panoramica" di Christian come strumento di auditing per il vostro programma di user research. Cominciate con quello che avete già, usate questo diagramma per prima cosa per fare un inventario del toolkit di user research già presente nella vostra azienda. Identificano i gap nella vostra metodologia di ricerca. Se, per esempio, tutti i vostri metodi di user research sono raggruppati in uno di questi quadranti, dovete trovare altri e differenti uomini ciechi.

Cadenza: il ritmo delle domande e delle risposte

La user research, come qualunque altro tipo di sforzo volto a comprendere meglio la realtà, non funziona bene se lo si fa solo di tanto in tanto. La realtà dei vostri utenti è un flusso costante e il vostro processo di ricerca deve tenere il ritmo. Quindi, quale ricerca dovremmo fare e quando?

Proprio come una mappa come quella di Christian può aiutarvi a dare un senso ai metodi di user research in senso spaziale, una cadenza della ricerca può aiutarvi a comprenderli nel contesto del tempo. Una cadenza descrive la frequenza e la durata di un insieme di metodi di user experience. Ecco un semplice esempio dell'autrice e user researcher Whitney Quesenbery:

L'esempio della cadenza di ricerca di Whitney Quesenbery

La cadenza di Whitney incorpora un mix di metodi di ricerca, ci dà un'idea della loro durata e, ancora più importante, fa una mappa della frequenza con cui dovremmo farli. Ci aiuta a sapere cosa aspettarci dalle future ricerche di attività di un'organizzazione e capire in che modo altri tipi di ricerca potrebbero andare bene in maniera temporale.

Per stabilire una cadenza, per prima cosa date una priorità ai metodi di ricerca dell'organizzazione per sforzo e costo. I metodi semplici e poco costosi possono essere fatti più frequentemente. Potreste anche prendere una scorciatoia: cercate (e consolidate) le cadenze de facto già impiegate all'interno dei vari silos di user research della vostra organizzazione.

Poi considerate con che frequenza dovrebbero essere impiegati questi metodi in maniera utile, dato un budget, uno staff e altri vincoli di risorse. Inoltre, cercate dei gap nella scelta dei tempi: se la vostra ricerca è solo su base giornaliera o annuale, cercate delle opportunità per raccogliere nuovi dati su base mensile o trimestrale.

Ecco una semplice cadenza. Dal momento che la vostra organizzazione impiegherà una diversa combinazione di metodi di ricerca, il vostro percorso può essere diverso:

Settimanalmente
Analisi dei trend dei dati del call center 2 – 4 ore (comportamentale/quantitativo)
Analisi dei task 4 – 6 ore (comportamentale/quantitativo)
Trimestralmente
Analisi esplorativa dei dati delle statistiche del sito 8 – 10 ore (comportamentale/qualitativo)
User survey 16 – 24 ore (attitudinale/quantitativo)
Annualmente
Studio Net Promoter Score 3 – 4 giorni (attitudinale/quantitativo)
Studio sul campo 4 – 5 giorni (comportamentale/qualitativo)

Ho aggiunto le categorie prese dai due assi di Christian per assicurarci che la nostra cadenza mantenga un equilibrio.

L'equilibrio e la cadenza possono aiutare le organizzazioni ad ottenere il giusto mix di uomini ciechi che si parlano e assicurano che lo facciano regolarmente. Ma in che modo rendiamo possibile il dialogo fra diversi ricercatori e li mettiamo in grado di condividere e sintetizzare davvero il loro lavoro?

Conversazione: fare in modo che i ricercatori si parlino

Fare in modo che le persone si parlino: si fa prima a dirlo che a farlo! Se i vostri user researcher hanno un background in HCI e se il team che si occupa delle statistiche è composto quasi interamente da ingegneri, i loro gerghi e quadri di riferimento potrebbero essere così diversi da distruggere qualsiasi speranza di un dialogo produttivo.

Create un pidging1

Per creare una conversazione che abbia qualche probabilità di successo, è utile identificare almeno alcuni riferimenti condivisi ed un vocabolario comune. In realtà, cercate di sviluppare una sorta di "user research pidgin" che renda possibile la comprensione vicendevole di ricercatori con differenti background, per fare in modo che riescano a collaborare.

Il concetto di "oggetti di confine" proveniente dalla sociologia può tornarci utile in questo caso. Gli oggetti di confine sono due elementi provenienti da campi diversi, che, sebbene non siano esattamente la stessa cosa, sono sufficientemente simili da poter rendere possibile una conversazione produttiva tra gruppi. Per esempio, le personae e i segmenti di mercato, o gli obiettivi e i KPI potrebbero essere considerati oggetti di confine.

Dave Gray, co-autore di Gamestorming e The Connected Company, ha spinto questa idea ancora un po' più in là, sviluppando un semplice processo per identificare una più completa matrice di confine di concetti comuni.

La matrice di confine di Dave Gray

Sebbene il processo di Dave vi aiuterà a determinare dei concetti ed un vocabolario in comune, è ancora una grande vittoria ammettere ampiamente che, anche se voi e i vostri colleghi parlate (ad esempio) inglese, in realtà non state parlando la stessa lingua quando si tratta di user research.

Raccontarsi l'un l'altro delle storie

Un linguaggio comune rende più semplice avere un dialogo interdisciplinare efficace. Nello stesso modo agiscono le storie che dimostrano il valore di tale dialogo. Siete in grado di raccontare una storia che mostri il potere di riuscire a far parlare gli uomini ciechi? Eccone una che Jared Spool, sicuramente un maestro dello storytelling, mi raccontò circa una decina di anni fa:

Il team che si occupa delle analitiche di una grande venditore di vestiti americano trovò, analizzando i log delle ricerche sul sito, che c'erano molte ricerche per gli SKU [Stock Keeping Unit, ndr] dei prodotti dell'azienda e che tutte le ricerche non davano alcun risultato. Inorriditi, aggiunsero rapidamente le SKU nelle pagine dei prodotti del catalogo, una facile soluzione per un grande problema, ma non riuscivano ancora a capire in che modo i clienti trovassero le SKU per prima cosa. Dopo tutto, non erano mostrate da nessuna parte sul sito.

Il team delle analitiche sapeva cosa stava succedendo, ma era all'oscuro del perché stesse succedendo. Quindi, arruolarono il team che fa gli studi sul campo di esplorare ulteriormente tale questione. Questi rivelarono che i clienti facevano affidamento su cataloghi stampati, un modo vecchio e familiare, per sfogliare i prodotti e conoscerne le SKU e poi facevano il proprio ordine attraverso il sito web troppo moderno, che era ritenuto più sicuro e semplice del fare un ordine attraverso un numero verde.

La storia potrebbe essere un esempio interessante di user experience cross-channel, ma per i nostri scopi, è un ottimo modo per mostrare come due metodi di user research molto diversi tra loro, le statistiche di ricerca e gli studi sul campo, gestiti da due team completamente separati, portino a un valore combinato quando vengono usati insieme.

Caramelle per gli sconosciuti

Ovviamente, a volte non è così difficile far funzionare un dialogo interdisciplinare: dovrebbe semplicemente bastare ricorrere a una qualche forma di corruzione innocente.

Samantha Starmer, che per anni ha condotto dei gruppi di design, architettura dell'informazione e user experience in REI, racconta la sua esperienza nella creazione di dialogo con le sue controparti nel dipartimento di marketing. Samantha attribuì grande importanza alle passeggiate regolari nel campus REI tra i vari edifici per dare un'occhiata alle ricerche che avevano pubblicato nelle loro "war rooms" e sui muri dei cubicoli. Comprava addirittura delle caramelle per le persone del markeing che voleva conoscere. Faceva qualunque cosa per farli parlare, e condividere, in maniera informale, umana.

Gli sforzi "guerrilla" di Samantha diedero presto i loro frutti: il suo team sviluppò delle relazioni non solo con il marketing, ma con chiunque toccasse la customer experience. I pranzi informali portarono a delle riunioni cross-dipartimentali regolari e, ancora più importante, alla condivisione attraverso i vari team dei dati di ricerca, di nuovi progetti e di lavoro di design indirizzato al cliente. In ultima analisi, il lavoro di ricerca di Samantha fu d'aiuto nella creazione di un team centralizzato che lavora sugli insight dei clienti e che unisce le analitiche web, la ricerca di mercato e la voce del cliente attraverso i canali di stampa, quello digitale, il call center e i negozi.

Prospettiva: senso e funzione

Finora, abbiamo visto il bisogno di un insieme equilibrato di strumenti e team di user research, che coordinano il proprio lavoro attraverso l'orchestrazione e permette loro di avere dei dialoghi più produttivi, ma si tratta di poche parti in movimento: come diamo un senso al tutto?

Mappe come quella panoramica di Christian Rohrer possono aiutarci a dare un senso ad un ambiente che potremmo trovare vasto e disorientante. Troverete anche che il processo di mappatura in effetti è un esercizio per mettere insieme cose che non erano mai state combinate prima d'ora.

Ma le mappe sono anche limitanti: sono difficili da mantenere e, cosa più importante, non si possono manipolare. Per superare questi limiti, il team di MailChimp ha preso una strada molto diversa per dare un senso, usando Evernote come contenitore condiviso di dati e risultati della user research (si veda l'articolo di Aarron Walter, anch'esso in questo numero di A List Apart, “Connected UX”). In realtà, si tratta di un insieme di strumenti incredibilmente funzionali, tutti puntati alla user research collettiva di MailChimp, ma, a differenza di una mappa, si sforza di dare un senso in maniera visuale alla "geografia" della user research di MailChimp.

Ha senso combinare la mappa con un contenitore? Le dashboard sono sia orientative, come le mappe, sia funzionali, come i contenitori. Sono anche attraenti per molti leader che, messi di fronte alla complessità della loro azienda, cercano modi migliori per dare un senso e gestire. Ma prima di riporvi troppe speranze, ricordatevi che c'è un motivo per cui non sterzate con la macchina dal suo cruscotto. Come ogni altra metafora di design, le dashboard tendono a collassare quando le carichiamo con troppe features.

Forse un team molto intelligente di designer, developer e ricercatori sarà in grado di mettere insieme alcune combinazioni di mappe di user research con dei contenitori, presentandoli come una dashboard o come qualcosa d'altro. Nel frattempo, dovreste lavorare allo sviluppo di entrambe.

Orizzonti sereni

Questi temi - equilibrio, cadenza, conversazione e prospettiva - forniscono un framework per posizionare i team di user research della vostra organizzazione perché possano parlarsi, sintetizzare e, fondamentalmente, uscirsene con degli insight più utili. Quindi, andate a farvi degli amici, parlate e uscite dalla vostra comfort zone. Fate un passo indietro e guardate a cosa state facendo (e quando) sia voi sia le vostre controparti. Poi fate degli schizzi di mappe o di altre figure dei tipi di user research che sta facendo la vostra azienda e quali mancano.

Una volta fatto questo, sarete pronti per portare il team di senior leader nella conversazione. Chiedete loro quali prove idealmente li aiuterebbero nel loro processo di decision-making. Poi mostrategli la mappa dell'ambiente di user research imperfetto e racchiuso in silos che ha attualmente luogo nell'azienda. Equilibrio, cadenza, conversazione e prospettiva possono aiutarvi a fare la differenza.

"pidgin English è una lingua franca costituita da elementi di inglese e di un'altra lingua, usata come mezzo di comunicazione quando non esiste una lingua in comune." [Tratto da "ilRagazzini2012", Ed. Zanichelli]

Illustrazioni: Carlo Brigatti

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