No. 101

Quando un architetto progetta una struttura, può essere piuttosto sicuro che il suo lavoro durerà per qualche decennio, forse anche secoli. Qui sul web, non siamo così fortunati. Avrete probabilmente visto delle aziende che spendono l'equivalente del capitale che si spenderebbe per una costruzione per creare degli asset digitali che saranno eliminati nel giro di un paio di anni. Sapendo quanto possano essere temporanee le creazioni digitali, come possiamo essere sicuri che il nostro lavoro abbia qualche valore?

Da digital experience designer, ho scoperto che un gran modo per confermare l'importanza, la forma e lo scopo di un progetto consiste nell'aiutare a definire chiaramente la visione dell'organizzazione. Non si tratta solo di consolidare una mission, ma piuttosto di sfidare gli stakeholder a costruire una storia dettagliata del loro successo futuro: definire come sarà l'interazione con la loro azienda tra uno, tre o addirittura cinque anni o più.

Nella mia azienda, abbiamo preso le storie delle vision dei clienti e le abbiamo trasformate in qualunque cosa, da slide a fumetti. Comunque la si formatti, la vision dovrebbe includere gli obiettivi a lungo termine che si sta cercando di raggiungere, così come gli obiettivi più piccoli lungo il percorso. Per esempio, una banca potrebbe impostare una vision che include l'accesso universale ai suoi servizi, con previsioni collegate all'aumento della portabilità dei dati della banca, lanciando esperienze multi-device e aumentando le ore di customer service.

La vision, però, non è solo un elenco di obiettivi: è una narrazione che mostra il futuro dell'azienda dalla prospettiva del cliente. Probabilmente, avete già visto delle storie di vision che fanno questo, come il video di “Knowledge Navigator” di Apple della fine degli anni ’80, o il più recente “A Day Made of Glass” di Corning e “Productivity Future Vision” di Microsoft. Nel nostro esempio della banca, potremmo raffigurare un cliente che apre un conto tramite il telefono, poi accede a questo tramite vari device nel corso della giornata, dimostrando i nostri obiettivi futuri ad ogni step.

Narrazioni come queste servono da bussola per l'azienda e i suoi clienti, creando una storia che può essere condivisa in maniera liberale all'interno dell'azienda e contemporaneamente un benchmark che può essere usato per valutare l'importanza strategica di ogni progetto.

"Sappiamo già qual è la vision, perché dobbiamo fare tutto questo?"

Sentiamo spesso questa frase e, ovviamente, può esserci una vision a qualche livello (anche se è solo nelle menti di pochi individui preziosi). Tuttavia, avendo condotto questi esercizi molte volte per aziende di ogni tipo e dimensione, mi sono già imbattuto in un gruppo di business stakeholder pienamente allineati sulla vision.

Le vision pre-esistenti sono spesso incomplete o deboli perché sono:

  1. state create da un gruppo omogeneo di persone che non rappresentano in maniera adeguata le funzioni e gli interessi dell'intera azienda;
  2. state comunicate con dei grafici nelle slide PowerPoint con molto gergo e linguaggio tecnico, che richiedono un interprete per poterle condividere;
  3. piene di generalizzazioni (come "aumentare le vendite") che non si traducono in una strategia attuabile.

Fornire argomenti a supporto di un esercizio sulla vision prima di buttarsi nel design è molto simile a fornire argomenti per fare user research da subito e le due conversazioni vanno di pari passo. Tuttavia, la vision dovrebbe precedere la user research specifica per il progetto, perché una vision ben articolata fornirà la concentrazione giusta per lo sforzo della ricerca e quindi aiuterà a tenere sotto controllo la sua estensione.

Creare le fondamenta

Una vision completa si regge su quattro pilastri fondamentali:

1. La componente soggettiva/emozionale

Vogliamo sapere cosa diranno e sentiranno le persone riguardo i prodotti e i servizi in un futuro stato idealizzato. Quale sarà il loro livello di coinvolgimento e che commenti faranno quando ne parleranno agli amici o ai colleghi?

Un buon modo per arrivare a questo è far immaginare agli stakeholder di visitare il loro supermercato preferito e chiedere loro di scrivere un nome di un marchio di un prodotto per cui non accetterebbero mai uno scambio. Se non ce n'è, non ne comprano uno di un altro marchio e addirittura potrebbero recarsi in un altro negozio per cercarlo. Potete anche chiedere loro di fare lo stesso con i loro siti web, programmi TV preferiti o con qualcosa di correlato al loro specifico settore.

Poi, chiedete loro di riguardare quella lista e di trovare una parola che impersoni ciascun esempio, per qualificare perché non accetterebbero alcun sostituto. Quando avrette raccolto le risposte, potrete generare al volo un'affascinante word cloud.

Il momento in cui tutto diventa chiaro arriva quando gli presentate tutto questo e dicono "Queste sono le ragioni per cui non accetterei alcun sostituto per quello in cui investiamo i nostri soldi e il nostro tempo. Cosa dobbiamo fare nel futuro per i nostri clienti perché usino queste parole per descrivere noi? Per far sì che non accettino alcun sostituto al posto nostro?"

2. I dati oggettivi (ricerca di mercato)

I dati oggettivi sono critici per bilanciare l'input soggettivo ed emozionale che si otterrà. Se è possibile, dovreste provare a condurre parte della ricerca di mercato in anticipo e ovviamente raccogliere tutti i materiali esistenti da studi passati o da ricerche condotte internamente. Riassumete la ricerca in punti chiave che possono essere presentati rapidamente e a cui si può far riferimento facilmente quando si costruirà (e si metterà alla prova) la vision.

Sia che abbiate o non abbiate il lusso di armarvi di dati in anticipo, potete aiutarvi a soddisfare questo bisogno facendo domande come queste:

  • Cosa ci hanno detto i nostri clienti di volere da noi (e da aziende come la nostra) attraverso i canali formali e informali?
  • Sappiamo perché al momento hanno scelto noi? Hanno altre opzioni? Che cosa ci rende una scelta migliore al momento? Perché?
  • Già che ci siamo, chi sono esattamente i nostri clienti? Saranno gli stessi in futuro? Come potrebbe cambiare la nostra fascia di popolazione?

Per essere più oggettivi, facilitate con domande di approfondimento tipo "Come sappiamo questo?" e "Che prove avete di quest'altro?". Così si possono anche sottolineare delle assunzioni che andranno nella vision che potrebbero richiedere ulteriori validazioni tramite ricerche.

3. Stato attuale: cosa funziona e cosa no

A volte gli stakeholder si arrabbiano per il potenziale delle persone di tutta l'azienda che candidamente e "pubblicamente" intervengono su cosa funziona e cosa non funziona, ma fare così è assolutamente cruciale per il successo, altrimenti la vision che si costruisce sarà parziale e avrà delle grandi mancanze. I miei clienti, a posteriori, tendono addirittura ad essere felici di averlo fatto. È sempre una discussione vivace e più unificante rispetto agli aspetti negativi.

Per scrivere una storia sul futuro che risuonerà con noi nel presente, dobbiamo rispondere a queste domande:

  • Cosa facciamo molto bene adesso che dovrà assolutamente essere presente (magari in una qualche sua evoluzione) nel futuro?
  • In cosa non siamo molto bravi? Dobbiamo smetterla di fare queste cose o dovremmo presentarle in uno stato più ideale, rivisto in base agli eventi?

Organizzate delle piccole discussioni di gruppo attorno ad una lavagna, aggiungendo commenti agli elenchi "Cosa funziona" o "Cosa non funziona".

4. Le best practice e le sfide del settore

Le aziende passano molto tempo ad osservare i loro diretti competitor per scoprire le best practice del settore e voi dovreste fare altrettanto, ma dovreste anche cercare delle analogie quando le aziende fuori dal settore hanno superato delle sfide che, in superficie, non sembrano simili alle loro, ma le riflettono a un livello più fondamentale.

Per esempio, Netflix viene applaudito frequentemente per il suo modello attuale di streaming e per il suo design straordinario della UI: ma non si è trattato di un caso. La sfida di business che ha dovuto affrontare inizialmente non era unica nel mondo del noleggio video: ha dovuto capire come mettersi in evidenza, aggiungere valore e salire al top in un mercato oltremodo saturo.

La risposta calcolata di Netflix è stata di unirsi allo United States Postal Service, creare un semplice brand iconico (la busta rossa), offrire una selezione senza pari e molto conveniente ed eliminare le multe per i ritardi, un punto molto critico per i clienti, che non era stato mai toccato da nessuno dei suoi competitor.

Questi principi strategici (gestire dei punti dolorosi e controversi e stabilire delle alleanze improbabili) non sono confinati ad un tipo specifico di industria e case study come questo possono essere usati per accendere la scintilla del pensiero creativo.

Dalle fondamenta alla storia

A questo punto, gli stakeholder sono tipicamente così esaltati dall'idea di creare la propria visione della storia. Un buon modo per cominciare è avere dei team di tre o quattro persone che lavorino indipendentemente mentre il vostro staff:

  • chiede loro di definire l'intervallo temporale della storia, assembla gli elementi della trama di base e raccoglie degli schizzi di quello che si vorrebbe rappresentato. Praticamente si tratta di uno schema approssimativo;
  • li guida attraverso qualunque ostacolo attuale che possa fargli dire "Questo non dovrebbe mai accadere", come dei vincoli legali, vincoli tecnologici o di struttura interna. Dobbiamo presumere che saremo in grado di risolvere i problemi posti da questi vincoli, se non sappiamo come vogliamo che appaiano le cose in futuro, allora non sappiamo per cosa li stiamo risolvendo.
  • Ancora più importante, continua a mettere alla prova le idee basate sul lavoro fondamentale:
    • La nostra rappresentazione farà sì che i nostri clienti non accettino mai un nostro sostituto? Come apparirà nella pratica? Cosa diranno di noi e a chi lo diranno?
    • Stiamo producendo quello che il mercato chiede? Stiamo mostrando perché veniamo scelti rispetto ai nostri competitor? Stiamo gestendo in maniera adeguada i desideri e i bisogni di tutti nella popolazione che costituisce il nostro atteso obiettivo?
    • Stiamo ancora dando ai clienti quello che vogliono da noi? Come possiamo renderlo ancora migliore nel futuro? Abbiamo gestito gli attuali punti deboli (per noi stessi e per i nostri clienti)? Il nostro business model appare diverso? Abbiamo eliminato le cose che al momento non funzionano?
    • Siamo innovativi in termini di partnership, strategia e approccio?

Una volta che ciascun gruppo ha il suo schema approssimativo, l'obiettivo è di organizzarlo in una storia più lineare e dettagliata, per poi presentarla al gruppo.

Ora, io sono diffidente come tutti quando si tratta dell'efficacia del cantare e ballare in gruppo, ma posso dirvi che in questo caso funzionano. Ho visto persone commuoversi. Le ho viste recitare dei brani o prepara delle slide improvvisate con immagini dei loro personaggi e delle location. Alla fine, per un gruppo passare insieme attraverso questo processo può essere incredibilmente potente, catartico e galvanizzante.

Oltre la narrazione

Quindi, adesso avete un insieme di storie ricche di visioni perspicaci provenienti da persone che conoscono il proprio business molto bene. Come lo traducete in qualcosa che durerà quando si spegneranno le sensazioni piacevoli di un'esperienza di team building positiva?

Tipicamente cerchiamo di riconcigliare gli elementi da varie vision in una singola storia, con molti insiemi di idee e dettagli che compongono un insieme omogeneo. Senza enormi budget per dei video, abbiamo presentanto di nuovo le storie in forma scritta o perfino in stile fumetto (che piace molto alle masse) così da poter essere condiviso facilmente con poche spiegazioni aggiuntive.

A questo punto avete una vision collettiva del futuro che potrà essere usata come benchmark per le decisioni strategiche. Usatela per discutere gli altri progetti in corso. Con le persone giuste nella stanza e la vision di fronte a voi, chiedete: intendevamo proprio questo quando avevamo detto che il futuro sarebbe dovuto essere così? Il progetto che stiamo per cominciare supporta questa vision? Dobbiamo modificarlo in qualche modo a causa sua? Cosa dobbiamo fare prima? E in parallelo? Che cosa dobbiamo fare dopo?

Questa storia della vision può essere anche uno strumento efficace per resistere a cambiamenti di ambito richiesti dai miglioramenti e dalle versioni seguenti pianificate. Ho visto progetti avere dei miglioramente fantastici che non sarebbero stati presi in considerazione prima e altri suggerimenti pianificati. Senza la vision, sarebbero state delle conversazioni molto soggettive senza alcuna sorgente valida come guida.

Facendo passare i clienti per questo processo nel dettaglio e fornendo loro dei solidi materiali di supporto, gli avete insegnato un'importante capacità e vi siete anche messi nella condizione ideale per apparire come un consulente affidabile per lavori futuri. Molti clienti non solo rivisiteranno la vision su base annua per misurare cosa è cambiato (e cosa è necessario che cambi), ma continueranno a scuoterla per vedere che progetti ne escono. Sanno già che comprendente la loro vision. Preparatevi ad essere la prima persona a cui chiederanno una proposta.

Illustrazioni: Carlo Brigatti

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Cenni sull'autore

Russ Starke

Russ Starke è un experience designer di Philadelphia, PA, nato a Long Island, NY. La sua vita ha un colonna sonora stravagante e stimolante. È stato il primo impegato in Think Brownstone e attualmente ne è executive vice presidente.