No. 100

Il modello produttore-consumatore è così radicato nella nostra società che tendiamo a trattare tutto come un prodotto: un'offerta completa che può essere messa sul mercato e di cui dimenticarsi.

Le esperienze online raramente sono così semplici.

Immaginatevi di prendere un volo da Londra a New York: prenotate un biglietto sul sito web della compagnia aerea, usate il sistema di check-in e ticketing online, interagite con lo staff del gate e con altri passeggeri e avete a che fare con dei servizi dell'aeroporto gestiti da terze parti, come il trasporto di terra e la sicurezza. D'un tratto, quel biglietto aereo non è solo un acquisto online, ma un'esperienza continua di un servizio, addirittura una in cui possono andare storte centinaia di cose in qualunque momento.

Supponiamo che una famiglia debba fare il check in all'aeroporto invece che online perché il sistema web non è stato in grado di gestire la prenotazione di un posto per un neonato. Sembra un solo piccolo problema, ma insieme ad altri "piccoli" problemi, lo stress indotto quando si viaggia su lunghe tratte con una giovane famiglia diventa enorme, grande abbastanza da farli desistere dal volare ancora con quella compagnia.

Potreste essere chiamati dal dipartimento marketing a riprogettare il sito web di questa compagnia aerea, ma chi si occupa della progettazione delle macchine per il check-in, dei sistemi di CRM usati dallo staff del call center, del materiale cartaceo o delle policy a cui deve aderire il personale di bordo?

State pensando a questi contesti più ampi del servizio? Dovreste, perché anche se il vostro "lavoro" termina con il design di uno specifico canale, le esperienze dei vostri utenti non finiscono lì. Il sito web o l'app mobile potrebbero essere meravigliose da sole, ma i clienti fanno esperienza dei servizi nella loro totalità e basano il proprio giudizio su quanto funzionino bene tutti insieme. Questo significa che le transizioni tra i canali e nel tempo diventano cruciali.

Quando nessuno sta progettando il resto e si sta curando del modo in cui il tutto viene messo in connessione, allora c'è il pericolo che molte parti dell'esperienza del servizio "accadranno e basta". Se ci importa dei nostri utenti così tanto come diciamo, questo livello non è sufficientemente buono.

Single-Channel Thinking

Pensare in maniera single-channel

Multichannel Experience

Un'esperienza multichannel

I servizi non sono prodotti da catena di montaggio

Come si fa a sapere la qualità di un prodotto? Potete provare un iPhone, ispezionare le cuciture di un vestito o fare un test drive di una Mercedes, ma i servizi spesso sono intangibili. Non potete tenere in mano il vostro conto corrente bancario o l'abbonamento del vostro provider di telefonia mobile. Questi servizi vi garantiscono l'accesso all'infrastruttura, come l'onnipresente "cloud" o la rete dei bancomat della banca, di cui vedete solo una piccola parte per la maggior parte del tempo. Ciò rende difficile la valutazione della qualità da parte dei potenziali clienti.

Molti servizi critici, come l'assicurazione e la sanità, sono investimenti a lungo termine in un possibile scenario futuro. In questi casi, il cliente non scopre nemmeno la qualità del servizio fino a molto tempo dopo il pagamento e spesso nel momento peggiore, quando c'è in corso un disastro.

Ovviamente, i servizi non sono completamente intangibili. Un cliente potrebbe non essere in grado di tenere in mano il proprio conto corrente, ma interagirà con molte parti del servizio: il bancomat, il sito dell'online banking, l'app per lo smartphone, filiali, staff, materiale pubblicitario e le buffonate del noioso servizio di sicurezza sono tutti punti tangibili del servizio.

Qualcuno deve progettare tutti questi punti di contatto e probabilmente ne avete addirittura progettato qualcuno voi stessi. Ma spesso non sono progettati come un insieme coerente, al contrario, ciascun canale è il territorio di un dipartimento diverso all'interno dell'organizzazione.

Molte attività sono organizzate in dipartimenti stagni.

Molte attività sono organizzate in dipartimenti stagni, che non comunicano tra loro.

Dividere le organizzazioni in dipartimenti, in cui ciascuno riporta al management, ha funzionato bene per le aziende di prodotti industriali: su una linea di montaggio, ogni lavoratore crea lo stesso oggetto, come ad esempio un auto, che non cambia mai la forma finale pianificata durante tutto il processo di assemblaggio. Ogni task è ripetibile e richiede poca o nessuna interazione con altre persone, talmente tanto che i lavoratori possono essere sostituiti dai robot.

Ma i servizi non sono fatti su una catena di montaggio. Sono complessi e difficili da fare in maniera corretta, perché i vostri utenti potrebbero interagire con il servizio in un ampio spettro di scenari. Non potete prevedere precisamente quale servirà a ciascun utente, in che ordine verranno incontrati e chi lo aiuterà durante il percorso. Il servizio viene usato in maniera diversa da ciascuna persona, perché siamo tutti diversi.

I servizi sono ecologie

I servizi sono ecologie.

Molti di questi canali coinvolgono anche le interazioni tra le persone. Sebbene ai tizi che si occupano del brand piaccia parlare di prodotti che hanno una personalità, la vostra auto non si sveglia con un dopo sbornia e il vostro iPhone non odia il suo capo e non agisce in maniera scontrosa con il suo utente tutto il giorno.

Di contro, la vostra interazione con qualcuno del call center della vostra azienda è il valore del servizio e le interazioni tra persone sono confuse e imprevedibili. Le relazioni non possono essere scomposte in dipartimenti gestibili e in unità nelle stesso modo dei prodotti. Questo significa progettare con le persone e non solo per loro. I sistemi di back-end e i servizi che usa lo staff sono tanto importanti quanto quelli che vede il cliente.

Se ciascun canale è anche posseduto e gestito da un diverso dipartimento all'interno dell'azienda, è molto difficile creare un'esperienza utente coerente, perché le persone che lavorano su diverse parti del progetto prendono decisioni senza capire le loro implicazioni al di fuori del proprio gruppo, oppure, la decisione cade tra diversi dipartimenti e nessuno prende una decisione.

In entrambe i casi, appare una rottura nella customer experience.

Il momento e il luogo influenzano il servizio

Inoltre, le esperienze che si fanno di un servizio sono molto influenzate da quando e da dove avvengono. La cosa più strabiliante nel momento sbagliato può essere tanto frustrante quanto qualcosa nella media fornito al momento giusto.

Pensate a una coppia che sta litigando in un ristorante quando un violinista arriva e gli fa una serenata, oppure a un'infermiera servizievole con un pasto poco dopo che una persona cara è morta in una stanza d'ospedale (una cosa di cui ho avuto esperienza diretta). Così come con buona parte del design, alcune delle migliori esperienze di servizio sono come il cameriere ideale: arriva per riempirvi il bicchiere quando ne avete bisogno, ma in qualche modo si rende invisibile quando non serve.

La chiave per una service experience trasparente è prendersi la briga di comprendere i contesti nei quali gli utenti interagiscono con i servizi e come i servizi interagiscono tra loro.

Dopo un recente aggiornamento delle macchinette che distribuiscono i biglietti dei treni della Deutsche Bahn in Germania, ad esempio, il design grafico delle schermate è più piacevole, ma il flusso interattivo generale è molto più lento. L'interfaccia è simile a quella di un sito web ma nel contesto della fretta per prendere un treno, la sequenza di tab in tab è time consuming e totalmente frustruante.

I tab in sequenza rendono lente le nuove macchinette dei biglietti della Deutsche Bahn.

I tab in sequenza rendono lente le nuove macchinette dei biglietti della Deutsche Bahn.

L'altro contesto è l'assistenza delle macchinette stesse, solitamente fatta da fornitori di terze parti. Anche quando è chiaro al designer e al ricercatore che le macchinette dei biglietti sono un problema, l'azienda che le fornisce e che ne fa la manutenzione solitamente è avverso ai cambiamenti, portando come motivazione i problemi di supporto IT. In un progetto di cui sono a conoscenza, l'unica cosa che il team di design poteva cambiare era la grafica: non gli era nemmeno permesso toccare il layout dei bottoni nonostante la ricerca portasse delle prove che mostravano che creavano confusione ai clienti.

Qualcosa di così piccolo come il cambio della policy di un'organizzazione, l'accordo con un partner esterno o addirittura un singolo elemento dell'UI possono avere un grande effetto di ritorno che è sempre in relazione con persone reali con emozioni vere.

Pensate alle interazioni del servizio in termini simili a qualunque altra relazione. La mancanza di igiene personale di base di una persona o la sua puntualità possono non essere un grosso problema nello schema generale delle cose, ma rivelano quanto sta a cuore a quella persona l'interazione con gli altri.

Lo stesso vale per i servizi. Tutti i piccoli difetti (mandare lettere all'indirizzo sbagliato, errori nei conti, clienti che devono ripetere i dettagli più volte), danneggiano la fiducia delle persone in un'azienda. Fanno chiedere alle persone se un caos simile succeda anche dietro il sipario. Se il sistema web di una compagnia aerea non funziona, farà un appropriato mantenimento della sua flotta di aerei? Sistemare i piccoli problemi può avere un grande impatto sul livello di fiducia e sull'esperienza generale.

Cominciate a progettare oltre lo schermo

Le esperienze non sono legate ai canali dei media. Progettare servizi complessi è sia un'opportunità sia una sfida per i designer web e mobile.

Diciamo di essere molto empatici con gli utenti, ma i designer non sono così bravi a spostare l'obiettivo sui loro clienti. Spesso vediamo il nostro ruolo come tutela dell'utente finale dalla miopia aziendale. Perché non chiediamo anche: "Allora, far girare un'azienda con 5000 impiegati deve essere difficile. Vuoi parlarcene?"

Gli stessi metodi e attenzioni che usiamo per difendere gli utenti possono essere estesi nella struttura dell'organizzazione che dà questi servizi e oltre. Pensateli come UX per l'intera organizzazione.

I designer eccellono nel rendere tangibile ciò che è intangibile e sono decisamente abituati a visualizzare e a comunicare le dipendenze tra i vari sistemi. Possiamo fare questa cosa per gli ecosistemi di servizi così come facciamo per le architetture dei siti web creando degli artefatti come modelli di sevizio, mappe cliente-viaggio, storyboard e prototipi. Tutto ciò aiuta chi deve fornire servizi a comprendere come verrà sentita l'esperienza e ad evidenziare i punti in cui qualcosa potrebbe andare storto.

Ad esempio, l'azienda energetica norvegese Haflsund ha avuto un gran numero di richieste al call center. L'azienda avrebbe potuto assumere più personale addetto al customer service, ma ha scoperto che la sorgente del problema era molto prima del call center: il 30% delle chiamate erano da clienti che erano semplicemente confusi riguardo le proprie bollette. Un prototipo li ha aiutati a modellare e testare una soluzione e implementarla è costato molto meno che un aumento del personale.

Sebbene non tutti i clienti siano interessati a uscire dai propri dipartimenti, non permettete a questo di fermarvi. Meglio comprenderete il modo in cui un canale per cui state progettando si inserisce in un contesto più ampio, migliore sarà il vostro design. Potreste non essere in grado di influenzare gli altri canali, ma potete accertarvi di usare lo stesso linguaggio e di creare delle "rampe di accesso e di uscita" ben congegnate per il vostro canale.

Progettare per il cambiamento

Comunque, molte organizzazioni sanno bene che la loro customer experience è pessima. Semplicemente non sanno come sistemarla.

Aiutatele ad uscire dalla loro mentalità da vecchia industria usando la massima dello sceneggiatore. Mostrate ai clienti in che modo le altre parti della loro organizzazione hanno un impatto su quello che stanno cercando di fare, non diteglielo e basta. Questa potrebbe essere la prova di cui hanno bisogno per persuadere gli altri nella loro organizzazione a cambiare.

Ovviamente non si tratta solo di un lavoro per i designer. I professionisti della gestione del cambiamento sono tanto essenziali in questa operazione quanto lo sono i designer esperti per un buon sito web. Non di meno, le nostre capacità visuali sono potenti.

Molti executive si sentono maggiormente a proprio agio a parlare di business case in Excel piuttosto che di esperienze, perché i numeri sembrano oggettivi. Quello che tutti davvero vogliono sono le assicurazioni che il progetto non fallirà, né dal punto di vista del business né da quello del design. Allontanarsi dallo schermo con degli artefatti visuali e tangibili che possano essere provati e testati crea un ponte tra i due.

Illustrazioni: Carlo Brigatti

Share/Save/Bookmark
 

Discutiamone

Ti sembra interessante? Scrivi tu il primo commento


Cenni sull'autore

Andy Polaine

Andy Polaine è consulente di interaction and service design, scrittore e insegnante. È il co-autore del libro Service Design: From Insight to Implementation, pubblicato da Rosenfeld Media.