No. 100

Titolo originale: People skills for web workers

Pubblicato in: Business, Industry, Stato del web

Scritto da Jonathan Kahn

Il Web tocca tutti gli aspetti di un'azienda: dal marketing al customer service, dal product development al brand, dalle comunicazioni interne alla ricerca del personale. Questa è l'era dei servizi digitali cross-platform, delle reti veloci e dei dispositivi mobile. Sembra il momento perfetto per essere una persona che crea siti web.

Ma allora perché ci sentiamo frustrati così spesso? Perché abbiamo l'esaurimento o la depressione? Cosa rende così difficile fare un lavoro che abbia significato, che ci soddisfi?

Il problema è che abbiamo bisogno di collaborare ma non ci siamo concentrati sullo sviluppo delle nostre capacità relazionali.

Una volta potevamo semplicemente andare avanti solamente con le nostre capacità tecniche. Se si sapeva far funzionare HTML e CSS su tutti i browser, si trovava lavoro e magari diventare un innovatore. Le capacità tecniche sono ancora importanti ma al giorno d'oggi creare servizi digitali che rispondano alle necessità degli utenti dipende anche dalla nostra abilità a collaborare attraverso svariate zone:

  • Discipline come l'interaction design, il contenuto, lo sviluppo front-end e backend, la user research e il product management
  • Dipartimenti nelle aziende, quali: marketing, vendita, IT, comunicazioni e customer service
  • Canali come i siti web, le app native, i social media, la stampa ed i call center

Le capacità relazionali sono difficili da apprendere quanto le capacità tecniche

Ripensate a quando avete appreso una competenza tecnica come CSS o JavaScript la prima volta: come vi siete sentiti? Se siete come la maggior parte delle persone vi sarete sentiti impauriti e sopraffatti. E non finisce mai: per quanto potete essere bravi oggi, ci sono sempre cose nuove da imparare. Questo è il motivo per cui leggete siti come A List Apart, seguite discussioni sui social media e partecipate alle conferenze: per continuare ad imparare.

Si può dire la stessa cosa per le capacità relazionali, spesso definite "soft skills" nel business, come il coaching, l'ascolto, la facilitazione e la leadership. Un vecchio adagio, che Meri Williams chiama “la favola delle soft skills” dice che o si nasce con queste skill o non le si ha, che equivale a dire "O sai programmare in JavaScript o non lo sai fare". Non ci si alza una mattina con le capacità tecniche e lo stesso vale per le capacità relazionali.

L'apprendimento delle capacità sociali è una sfida, ma quando si prende del tempo per svilupparle, sembrerà di aver acquisito un superpotere che vi permette di:

  • trovare un terreno comune con le persone che hanno prospettive diverse, come quando il marketing chiede che la sua ultima campagna vada sulla homepage, indipendentemente dalla user experience,
  • gestire situazioni stressanti, come conversazioni difficili tra gli sviluppatori back-end e content editor che devono usare il CMS, con grazia e compassione
  • sentirsi sicuri dei propri contributi senza criticare gli altri, per esempio, quando il vostro product team implementa un processo agile e temete che la vostra area di competenza possa essere tagliata fuori.

Dietro a tutti questi scenari ci sono problemi di collaborazione. Parliamo dei quattro più comuni e delle competenze sociali che possono essere utili in ciascun caso.

  1. Non siete apprezzati per i vostri contributi.
  2. Fate fatica per tenervi aggiornati e sapere tutto.
  3. Vi trovate in una situazione di conflitto con persone che hanno paura del cambiamento.
  4. La vostra azienda non riesce ad adattarsi.

1. Non siete apprezzati per i vostri contributi

I giudizi degli altri sono espressioni allienate dei nostri bisogni irrisolti.

Marshall B. Rosenberg, Nonviolent Communication: A Language of Life

Sebbene sia tutt'altro che intuitivo, la prima persona che dovete cercare quando vorrete collaborare sarete voi stessi. Tutti hanno bisogno di essere apprezzati per il proprio contributo. Quando tale bisogno non è soddisfatto, ci sentiamo frustrati o adirati e cominciamo a giudicare gli altri.

Per esempio, immaginatevi di presentare un prototipo di un'applicazione mobile al vostro team, che sembra obiettare, dicendo che ci vorrebbe troppo per svilupparla e che non è "intuitiva". Il vostro istinto di difesa potrebbe farvi reagire dicendogli che si sbagliano, questo è il modo in cui "dovremmo" farlo, mentre ci sentiamo frustrati perché stanno rifiutando il nostro lavoro. Notate il giudizio? Questi comportamenti censori portano al conflitto, che impedisce la collaborazione.

Imparate a comunicare senza giudizi

Potete cominciare ad individuare questo comportamento cercando un linguaggio che implica che le persone sono "cattive" o che fanno cose "sbagliate" o che dica alle persone cosa "dovrebbero" fare. Potete anche notare un auto-giudizio, quando dite a voi stessi che vi sbagliate o che il vostro lavoro fa pena. Il termine gergale per questo comportamento è "negative self-talk" e lo facciamo tutti.

Il modello di Comunicazione Non Violenta (NVC) di Rosenberg ci aiuta ad identificare questi momenti prima che portino a un conflitto concentrandoci su quattro passi: osservazione, sentimenti, bisogni e richieste. Potete osservare che i vostri colleghi vi hanno offerto un "feedback" (piuttosto che una "critica", che contiene un giudizio). Poi potete indicare i vostri sentimenti, in questo caso la frustrazione. (Se siete bloccati su "adirato" o "turbati", provate la lista dei sentimenti della NVC per essere più specifici). Poi, cercate di capire di cosa avete bisogno: si tratta di rispetto, apprezzamento, contributi, autonomia, crescita? Potreste avere diversi bisogni insoddisfatti: provate a guardare questo elenco per delle idee.

Infine, mettete tutto insieme in una richiesta. Potreste dire "Avete condiviso il vostro feedback sul prototipo. Mi sento frustrato perché ho bisogno di riconoscimento per il mio contributo. Vi andrebbe di condividere delle aree in cui il prototipo soddisfa i bisogni dell'utente così come quelle in cui non li soddisfa?" Notate che vi state prendendo la responsabilità dei vostri sentimenti e bisogni.

È difficile tirare fuori la NVC a caldo, quindi dovrete fare un po' di pratica. Cominciate col leggere il libro di Rosenberg.

2. Fate fatica per tenervi aggiornati e sapere tutto

Quando si collabora, tutti condividono il controllo e nessuno sa esattamente dove si sta andando. Ci si sente a disagio perché si lascia una zona conosciuta e ci si avventura nella scoperta. Abbiamo bisogno di fiducia per tollerare insieme questo fastidio. Quando non abbiamo fiducia nella nostra competenza, quando ci sentiamo insicuri, non possiamo costruire la fiducia, quindi troviamo difficile collaborare.

I vostri colleghi e i clienti vi considerano esperti: una persona che può dire loro come lavorare "in maniera appropriata" nel mondo digitale, ma la tecnologia cambia in fretta. Spuntano continuamente nuove piattaforme mobile, nuovi modi di lavorare (Mobile First, Content First, Lean UX) e nuove tecnologie (Sass, immagini responsive, JavaScript server-side).

Le persone vogliono la risposta "giusta", la soluzione con un provato Ritorno di Investimento, un piano privo di rischi. Le persone vi stanno chiedendo sicurezza, che si tratti di un budget prestabilito, del CMS "giusto" per il sito corporate o della combinazione "migliore" di piattaforme mobile. Voi non possedete tutte le risposte, quindi non potete offrire sicurezza se non fingendo. E avete paura che i vostri colleghi non vi accetteranno a meno che non fingiate di sapere tutto. Vi sentite insicuri perché avete un bisogno insoddisfatto di essere accettati, che vi trattiene dal creare quel rapporto di fiducia con il vostro team o cliente di cui avete bisogno.

Imparate ad istruire voi stessi e gli altri

Invece di sentirvi insicuri, potete scegliere di dire a voi stessi che è normale non avere tutte le risposte ed usare delle tecniche di coaching per identificare sia i vostri punti di forza sia le aree in cui vorreste rafforzare le vostre competenze. Potete anche imparare ad istruire i vostri colleghi. Questo vi aiuterà a soddisfare il vostro bisogno di essere accettati perché state fornendo loro un reale valore invece di fingere di avere tutte le risposte.

Istruire gli altri significa ammettere che non possiamo "sistemare" i problemi delle altre persone ma che possiamo invece supportarli nel prendere decisioni riguardanti il proprio sviluppo. Questo ci permette di essere realistici riguardo le competenze e contemporaneamente di essere gentili.

Cominciate dal modello GROW, che è una conversazione strutturata basata su un insieme di domande. Osservate come il coach non offra le proprie idee o le proprie soluzioni:

  • Obiettivo: dove volete essere e come saprete quando ci arriverete?
  • Realtà: Dove vi trovate adesso? Quanto è lontano l'obiettivo e quali sono le sfide?
  • Opzioni: Come potreste superare queste sfide per avvicinarvi di più all'obiettivo?
  • Come proseguire: Quali azioni farete per portare a termine l'opzione prescelta?

Potete sia imparare ad istruire altre persone sia chiedere di essere istruiti voi stessi. Per voi stessi, questo significa essere onesti in merito alle aree che volete rafforzare ed essere sufficientemente coraggiosi da chiedere aiuto. Potete addirittura unirvi ad un collega e fare da coach l'uno all'altro usando questo strumento.

3. Vi trovate in una situazione di conflitto con persone che hanno paura del cambiamento

Internet è simbolo di problemi per molte persone: i marketer sono nervosi all'idea di passare dai mass media alle relazioni dirette con i clienti, i venditori si preoccupano dei siti web che rendono le loro capacità obsolete e tutti i business model dell'editoria sono minacciati dal declino della stampa. Vogliamo fare un lavoro digitale di cui andare fieri, ma siamo in prima linea per quel che riguarda questo problema - una prima linea ispessita dai bisogni insoddisfatti e dai sentimenti che ne derivano: rabbia, frustrazione e paura.

La nostra cultura rende le cose peggiori. Proviamo ad evitare il conflitto, come se ignorarlo lo facesse sparire. Camminiamo in punta di piedi attorno alle questioni delicate e mandiamo delle lunghe email che speriamo nessuno leggerà invece di buttarci in un faccia a faccia. Ci diciamo d'accordo su una specifica che sappiamo non funzionerà mai, perché sembra più semplice che rischiare un'onesta conversazione. Scegliamo di evitare i "discorsi difficili" invece di fare quello che serve per il progetto.

Imparate a ribaltare un conflitto in una collaborazione

Immaginatevi una situazione di conflitto: il direttore dell'IT non approva il budget per il vostro nuovo web server cloud-based. Chiedetevi di cosa ha paura l'altra persona. Cosa non sa? Perché non percepisce la situazione in maniera diversa? Per ribaltare un conflitto in una collaborazione dovete ascoltare con empatia.

Saper ascoltare è un superpotere. Quando ascoltate qualcuno con empatia, soddisfate il loro bisogno di essere capiti e questo li rende più disponibili ad ascoltare voi. Quando c'è un senso di umanità condivisa, ossia, quando realizzate che la persona con cui state parlando è un essere umano, potrete sempre trovare un terreno comune.

I web designer parlano dell'avere empatia nei confronti degli utenti. Per superare il conflitto, dobbiamo avere empatia anche per i nostri clienti e per i nostri colleghi. Quando il nostro bisogno di fiducia e rispetto non è soddisfatto, ci sentiamo tesi come se stessimo per litigare, il che rende difficile ascoltare con empatia. Per cominciare, guardatevi la tecnica di ascolto attivo, in cui ascoltate, riflettete su quello che avete sentito dire dall'altra persona e chiarite la vostra comprensione.

4. La vostra azienda non riesce ad adattarsi

Le nostre aziende sono strutturate sul modello delle fabbriche industriali, con i vari dipartimenti, separati ed ottimizzati, che lavorano in maniera isolata. Spesso il lavoro digitale assume l'aspetto della diplomazia, perché si cerca di far collaborare i dipartimenti piuttosto che generare una guerra tra bande. Se il team che sta progettando l'applicazione mobile non parla con il team del sito desktop, che speranze avete? Non potete cambiare la struttura dell'azienda da soli, quindi perché ci provate?

Sono caduto nella trappola del fattore culturale come scusa per non voler essere una guida. Se dico: "Il problema qui è la cultura", sto esprimendo una versione di "Vi state sbagliando", cioè, qualcun altro deve cambiare. Il cambiamento c'è solo quando i singoli individui decidono di prendere la guida. Anche se la cultura della vostra azienda blocca la collaborazione, potete aiutarla ad adattarsi guidando il cambiamento su piccola scala.

Imparate a guidare essendo onesti

Potreste pensare che per guidare i vostri colleghi attraverso il cambiamento, avete bisogno di presentare forza, strenue opposizione e avere un piano a prova di bomba. Probabilmente avete visto questo comportamento in alcuni manager.

Ma essere aggressivi in realtà è una risposta difensiva al sentirsi insicuri. State cercando di rinforzarvi opprimendo le altre persone, che si sentono piene di risentimento e spaventate, il che impedisce loro di ascoltarvi.

Nel suo libro Daring Greatly, Brené Brown insegna che mostrare vulnerabilità è il vero indicatore di coraggio. Ci vuole coraggio per essere sé stessi, per ammettere che siete imperfetti. Se ammettete di non avere tutte le risposte le persone si fideranno di voi ed ispirerete anche loro ad essere coraggiose.

Essere un leader significa spesso essere la prima persona che ascolta. Condividete la vostra visione, per esempio progettando un servizio digitale che metta i bisogni dell'utente prima della struttura aziendale, creando anche profitto, ed ascoltate le idee dei vostri colleghi, i loro sentimenti e i loro bisogni. Superate le vostre insicurezze, prendetevi dei rischi e siate coraggiosi. Potrebbe essere tanto semplice quanto proporre un processo agile per il vostro prossimo progetto, ammettere di non sapere se funzionerà e convincere le persone a provarlo creando fiducia. Oppure potreste mettere insieme un team multidisciplinare da tutta l'azienda e lavorare su un "minimum viable product", mentre convincete i vari stakeholder a fidarsi di voi. Il risultato potrebbe sorprendervi.

Le capacità relazionali sono capacità web

Il web sta continuando a trasformare la nostra società in modi che da una parte ci entusiasmano e dall'altra ci spaventano; abbiamo bisogno che di essere sempre aggiornati ma ancora più importante abbiamo bisogno di collaborazione.

Ora che avete capito come le capacità relazionali possono rendere possibile la collaborazione, avete l'opportunità di cambiare il vostro lavoro e magari la vostra azienda. Investite il vostro tempo nelle capacità relazionali e forse potreste cambiare il mondo.

Illustrazioni: Carlo Brigatti

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Cenni sull'autore

Jonathan Kahn

Jonathan Kahn organizza #dareconf, una conferenza sulle capacità relazionali per i digital workers. Tiene inoltre dei workshop sul contenuto e sulla collaborazione agile. Ha fondato Together London e scrive su lucid plot.